Новая архитектура управления финансами

Речь о финансах реального бизнеса, а не об активах в банке или у брокера. Заметки финансиста о том, что AI делает с финансовой службой компании.

Георгий Чкареули

Тридцать лет я управляю финансовыми отделами. Очень часто мне приходилось выстраивать финансовую службу с нуля. Поэтому предмет мне известен не понаслышке. Так вот. Это, по сути своей, недешёвые и не самые эффективные подразделения, но вплоть до сегодняшнего дня они были необходимым злом.

Если убрать всё лишнее, финансовая служба нужна компании ради главного: чтобы собственник и менеджмент получали достоверную, своевременную и понятную картину, рано видели проблему и принимали решение. Проводки, сверки, отчёты и бюджетные таблицы нужны ровно постольку, поскольку служат этому.

Почти тридцать лет назад меня позвали в один из первых фондов прямых инвестиций в России, Sputnik Funds при «Ренессанс Капитале». Взяли не как инвестбанкира, а как практикующего финансиста из Tetra Pak, чтобы наладить финансовое управление в компаниях, куда вложился фонд. Везде приходилось начинать с одного и того же: добиться, чтобы собственник вообще видел, что происходит с его деньгами. Потом были Mars, где я был финансовым директором, «Аптеки 36,6», где отвечал за финансы и инвестиции крупного розничного бизнеса, сеть «Бетховен», которую я возглавлял как CEO. Масштабы разные, а вопрос один и тот же, и он меня не отпускает: почему для такой простой цели нужны такие большие команды?

Почему финансам нужны были люди

Ответ в четырёх пунктах. Данные жили в разных местах: банк отдельно, склад отдельно, продажи отдельно. Сверки и контроль делались руками. Прозрачность держалась на людях: пока главный бухгалтер на месте — всё понятно, ушёл, и картина рассыпалась. А анализ и прогнозы требовали много ручного труда. И квалификация часто была решающим фактором.

К тому же бухгалтерии для управления мало. Бухгалтерская отчётность отвечает на вопрос, правильно ли всё учтено. Управленческая отвечает на вопрос, что делать. Если у компании валютный заём и курс сдвинулся, в бухгалтерской прибыли появится большая цифра, которая к бизнесу не имеет отношения. Управлению нужны продажи, себестоимость, расходы по центрам ответственности. Чтобы это построить, нужны экономисты, аналитики, плановый отдел, контролёр. Так финансовая служба средней компании и вырастает до десяти-пятнадцати человек, и всё равно отстаёт от реальности на месяц.

Что изменилось

Приход искусственного интеллекта в сферу практических финансов происходит у нас на глазах. Давайте посмотрим, что будет меняться.

Сама идея отделить финансово-бухгалтерские процедуры от финансовых решений не нова. Нового здесь другое: теперь это можно сделать в масштабе. И делать недорого.

Данные сегодня цифровые по умолчанию. Сверки, проверки согласованности и поиск аномалий ставятся на систему. Анализ и сценарии больше не требуют большой ручной команды. А AI снимает четыре барьера, которые раньше делали такую модель непрактичной.

Первый барьер: вход в компанию. Разобрать бизнес-модель, достроить план счетов, настроить учёт под специфику теперь можно в разы быстрее. Я хорошо знаю цену этого входа с живым человеком: нового финансового директора вы первые три месяца оплачиваете за то, что он разбирается, а если вы не сработаетесь, всё начинается сначала. Второй барьер: первичные документы, их обработку и классификацию операций можно в большой степени автоматизировать. Третий: методология, одна стандартная логика учёта расширяется под новую компанию, не распадаясь на десятки несовместимых вариантов. Четвёртый: контроль, поиск аномалий даёт раннее предупреждение без роста штата.

При этом AI не заменяет ответственность финансиста, сам не принимает решений — он анализирует ситуацию и подсвечивает проблемные зоны. Он убирает экономический барьер. То, что раньше было дорогим консалтингом, становится инфраструктурой.

Редакционная иллюстрация: от разрозненных документов к упорядоченным данным.

Новая архитектура: три контура

Если собрать это вместе, финансовая служба раскладывается на три контура.

Исполнение. Платежи, проводки, налоги, зарплата. Это рынок научился отдавать на сторону давно, и здесь важны надёжность и дисциплина, а не суждение. То есть аутсорсинг этой функции на внешние AI-нативные компании экономически выгоден.

Подготовка и контроль. Управленческая отчётность, бюджет и прогноз, контроль денег и прогноз ликвидности, сценарии, анализ отклонений, ранние сигналы и красные флаги. Раньше именно этот слой держал внутри самую дорогую команду. Именно его теперь можно вынести и поставить на систему.

Решения. Цены, структура капитала, крупные инвестиции и сделки, выбор между ростом и прибыльностью, между риском и устойчивостью, разговор с банком, инвесторами и советом директоров. И финальная ответственность. Этот контур остаётся внутри компании всегда.

Финансы готовят решение. Принимает его человек: финансовый директор, если он есть, или собственник, если его нет.

Вот пример, который я проходил много раз. Приходит клиент: мне нужно много. Вы рады, пока не слышите цену, она на грани вашей себестоимости. Брать или нет? С большим объёмом постоянные расходы размажутся, себестоимость единицы упадёт. Но до какого уровня, где нижняя граница цены, что будет с загрузкой и с деньгами, это надо считать. Расчёт, варианты и риски готовит второй контур. Решение, брать ли этого клиента, принимает третий.

Что остаётся внутри компании? Тот, кто принимает решения, и одна-две роли на стыке с внешним контуром. По моей оценке, для компании с выручкой от пяти до ста миллионов долларов это одна-две финансовые роли вместо 10-15. Это ожидание, которое ещё предстоит подтвердить практикой, и я говорю о нём именно так.

Редакционная схема по статье Георгия Чкареули.

Доверие заменяется проверяемостью

Главный вопрос любого собственника: как отдать наружу то, от чего зависит понимание собственного бизнеса?

Ответ, по-моему, в том, что второй контур должен работать как инфраструктура, а не как команда подрядчиков. Единая методология. Процедуры важнее людей. Каждый расчёт можно проследить до источника, а аудитор клиента может посмотреть процедуру и воспроизвести результат самостоятельно. Никакого критического знания в чьей-то голове.

И ещё одно следствие, которое я сам долго недооценивал. Когда знания о компании собраны в упорядоченную базу, отдельную от конкретных людей, у бизнеса исчезает одна из самых дорогих зависимостей: от того, кто «всё знает». Уход ключевого сотрудника перестаёт быть катастрофой. Новый человек входит в дело в разы быстрее. А собственник, который думает о преемнике или о продаже, впервые получает бизнес, который можно передать отдельно от себя.

Данные при этом никуда не нужно отдавать насовсем. База знаний может жить в хранилище самой компании, под её контролем, с доступом, который можно отозвать.

Редакционная иллюстрация: путь от результата расчёта к исходным данным.

Кто выигрывает, а кто будет против

Выигрывают все, кто смотрит на компанию снаружи. Банку нужны чистые данные и ранние сигналы риска. Кто проходил рефинансирование, помнит: «покажите ситуацию, покажите бизнес-план». Аудитору нужны понятные процедуры и воспроизводимость. Инвестору нужна единая версия правды.

Против будут финансисты, чей авторитет держится на информационной асимметрии и которые не захотят пересмотреть свою деятельность в рамках работы с AI-инструментом. Если ты единственный, кто понимает, где деньги, ты незаменим. Прозрачная архитектура эту незаменимость отнимает. Говорю это как человек, который двадцать лет был финансовым директором. Поэтому такие изменения начинаются с собственника, а не с финансового отдела.

Я много лет был в компаниях неприятным человеком. Приходил к генеральному и говорил: денег нет, с прибыльностью плохо, здесь надо резать. Эта роль никуда не денется. Изменится другое: чтобы сказать это вовремя и с цифрами, больше не понадобится отдел из двадцати человек.

Куда это ведёт: очень возможное будущее

Когда я учился на MBA, профессор спросил нас: почему вообще существует фирма? Ответ экономистов, от Рональда Коуза: собрать людей под одной крышей дешевле, чем каждый раз искать их на рынке. Менеджмент остался внутри компаний по той же причине. Координация, подготовка информации, согласование и отчётность стоили слишком дорого, чтобы получать их со стороны.

AI обрушивает стоимость именно этой работы. И тогда управленческие функции начинают уходить из здания, как когда-то ушли расчёт зарплаты, IT, юристы и аудит.

У этого есть прецеденты. Владелец отеля давно держит актив и денежный поток, а управляет гостиницей профессиональная управляющая компания. Судовладельцу принадлежит судно, а экипаж, техническое и коммерческое управление берёт на себя специализированная фирма. Очень возможно, что эта схема станет доступна любому операционному бизнесу: стоимость управления падает достаточно, чтобы выйти за пределы этих ниш.

Если так, финансы пойдут первыми, потому что они лучше всего формализуются и сильнее всего влияют на решения. За ними последуют планирование и операционная координация, затем коммерция. В компании останутся люди, которые задают направление, ставят системе рамки, выбирают из подготовленных вариантов и отвечают за результат. Людей станет меньше, но их работа станет более старшей. Ответственность неделегируема. Её нельзя передать программе, и хорошая архитектура строится вокруг этого, а не вопреки.

Это не прогноз с гарантией, а очень возможное будущее. И проверять его я начал не на бумаге.

Вместо вывода

За последний год я построил на AI-платформе синтетическую финансовую функцию, если угодно, синтетического финансового директора, и она работает на данных реальной компании. В её основе две вещи. База знаний, которая собирает бизнес из документов и обновляется, когда приходит новая информация. И профессиональная роль, которая держит свои зоны под постоянным присмотром, поднимает красные флаги, готовит варианты и рекомендацию и честно говорит, когда данных не хватает. Решает по-прежнему человек. Это уже не схема на слайде, а работающая конструкция, и именно на ней я проверяю всё, о чём написал выше.

Если вы собственник, финансовый директор, банкир или аудитор, мне интересно ваше мнение: где такая архитектура ломается в реальной жизни?

Об авторе

Георгий Чкареули — финансист и управленец с почти тридцатилетним опытом. Был CEO, членом совета директоров и директором по стратегии сети «Бетховен» (110+ магазинов), финансовым директором «Аптек 36,6», старшим партнёром фонда прямых инвестиций Prometheus Capital Partners, финансовым директором Mars CIS, вице-президентом по финансам Renaissance Capital / Sputnik Funds, финансовым контролёром завода Tetra Pak. По образованию физик-теоретик, после этого MBA, Goizueta Business School, Emory University. Сейчас руководит горнодобывающим бизнесом и основал Synthetic Minds, компанию, которая строит системы, где AI берёт на себя подготовку управленческих решений, а решения и ответственность остаются за людьми. Живёт в Тбилиси.

Следующий шаг

Перестаньте искать самую умную нейросеть. Стройте среду

Связанные материалы

Собственникам и руководителям команд может быть полезно обсудить, какие этапы подготовки решений уже можно передать ИИ и как проверять результат.

Если захотите обсудить, как это применить у себя или в команде — пишите в Telegram @pimenov

ИИ Бизнес